Cuando el problema no es la conducta, sino el entorno

Bastante se ha explicado sobre determinados comportamientos apelando casi exclusivamente a la voluntad individual. Si una persona fuma, debe dejar de fumar. Si conduce de manera imprudente, debe ser más responsable. Si pasa demasiado tiempo frente a una pantalla, debe aprender a controlarse.

La lógica parece razonable. Después de todo, las personas deciden.

Pero las decisiones no se toman en el vacío. Se toman dentro de entornos que facilitan algunas conductas, dificultan otras y, en ocasiones, están deliberadamente diseñados para producir determinados comportamientos.

El desplazamiento infinito, las recomendaciones automáticas y las notificaciones constantes no son accidentes tecnológicos. Son decisiones de diseño cuyo propósito es captar atención y prolongar el tiempo frente a la pantalla. Por eso resulta insuficiente decirle a un joven que simplemente debe tener más disciplina frente a un sistema construido precisamente para desafiarla.

Eso no elimina su responsabilidad. Pero obliga a preguntar cuánto podemos exigirle al individuo cuando el entorno trabaja permanentemente en la dirección contraria.

La pregunta trasciende el mundo digital. Durante décadas modificamos nuestros entornos físicos precisamente porque entendimos esta relación: construimos carreteras más seguras, regulamos la exposición al tabaco, creamos zonas peatonales y establecimos protocolos. No lo dejamos todo a la prudencia individual. Diseñamos condiciones para que la conducta deseada fuera también la más probable.

Cuando llegamos a las instituciones, olvidamos con frecuencia esa misma lógica. Pedimos eficiencia dentro de procedimientos ineficientes, rapidez dentro de estructuras con competencias superpuestas y confianza en sistemas donde las reglas son ambiguas o los plazos inciertos. Y cuando las cosas no funcionan, buscamos de inmediato responsables individuales: el funcionario que no decidió, el empresario que desconfió, el ciudadano que incumplió.

A veces esos responsables existen y deben asumir las consecuencias. Otras veces estamos observando comportamientos perfectamente previsibles dentro de sistemas deficientemente diseñados.

Una administración donde decidir implica mayores riesgos personales que no decidir produce funcionarios cautelosos. Un régimen donde los plazos no tienen consecuencias reales produce demora. Un sistema donde distintos organismos pueden intervenir sobre la misma decisión genera incertidumbre. Un entorno de reglas cambiantes produce actores defensivos. No necesariamente porque las personas sean malas o incapaces, sino porque reaccionan racionalmente a los incentivos que encuentran.

Si diagnosticamos un problema institucional como un simple problema de conducta, las soluciones serán insuficientes: talleres, circulares, exhortaciones, recambio de funcionarios. Durante un tiempo algunas cosas pueden mejorar. Pero si la arquitectura permanece intacta, el sistema tenderá a reproducir los mismos comportamientos.

Las buenas instituciones no están pensadas únicamente para personas extraordinarias. Están construidas para funcionar razonablemente bien incluso cuando quienes participan tienen intereses distintos, incentivos contradictorios y limitaciones humanas. Por eso importan las reglas, los procedimientos, los plazos, la distribución de competencias, la transparencia, la trazabilidad de las decisiones y, sobre todo, los incentivos.

Hay una diferencia importante entre exigir responsabilidad y construir sistemas que dependan permanentemente del heroísmo individual. Las instituciones no sustituyen el carácter individual, pero tampoco pueden exigir heroísmo cotidiano para funcionar. Un buen sistema debería hacer más fácil cumplir que incumplir, más sencillo decidir que postergar, más conveniente transparentar que ocultar y más previsible actuar conforme a las reglas que intentar evitarlas.

Ese es uno de los grandes desafíos de cualquier sociedad que aspire a fortalecer sus instituciones: dejar de preguntarse exclusivamente quién actuó mal y comenzar también a preguntarse qué condiciones hicieron probable esa conducta.

No siempre tenemos un problema de personas. A veces tenemos un problema de arquitectura institucional.

La confianza, al final, también se diseña.

Martín Valerio Jiminián

Director Ejecutivo, Cámara Minera Petrolera de la República Dominicana.